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融信这五年 激烈竞争下的赛道转换
时间:2020.08.26 | 来源:时代周报

融信溫州海月清風實景圖


外界不會忘記2016年上海靜安的那塊百億地王,那個現在叫做中興路壹號項目的地塊。地塊的得主,是此前在市場上名不見經傳的福建開發商融信中國(3301.HK,以下簡稱“融信”)。


彼時的融信,正在從區域性房企向全國化布局房企的發展中切換。


四年過去了,年初開始到近來,曾經激進的融信再一次活躍了起來。從杭州、福州、蘇州到上海,融信正在積極拿地補倉。


不過,據融信內部人士對時代周報表示,這一輪的補倉與幾年前比不是一個維度上的考量。背後的著眼點是,公司要沈下心來在區域深耕上突破。


但這並不意味著融信對規模的舍棄。後千億時代,融信強調要轉成“向管理要紅利,向經營要效益”的3.0發展階段。


成立于2003年的融信,是目前千億房企中最爲年輕的一家。但在過往5年裏,它用了令外界匪夷所思的速度,實現從區域到全國化布局,再到千億體量的轉變,銷售複合增長率達80%。


壓縮的時間,翻天覆地式的變化背後,是融信管理層早早就開始的一系列變革,特別是從2017年年中開始,內部從管理架構、城市布局、産品策略到人事機制等方面都在變化。


就在一年多前,大到公司執行總裁都離了職。不過,另一批骨幹力量在火速升遷,預示著公司未來的新面貌。調整,讓融信的內部肌理開始有所改善。


現在,站在融信這家高速奔跑戰車上幫忙指揮的,還有以大圣娱乐總裁余麗娟爲代表的職業經理人。她在融信以基層員工起步,成長了近13年。面對快速的行業變化,她自稱充滿敬畏,但融信每天都在找不足,並且趕緊打補丁。改造正在進行時,融信會被拉向何方?



向管理要紅利


有一點沒有變化,融信一直在做兩條鎖鏈的搏鬥:一條是在錯綜變化的房地産市場面前踩准節奏,一條是企業自身的調整要確保未來的做大做強。


面對2016年之前寬松的市場環境,融信加杠杆,走出舒適區加大布局全國;到2018年金融環境去杠杆,融信強調優化財務降杠杆;當房地産豪賭時代不再,融信強化在經營能力上的提升,著重向管理要績效。


如果將過去這5年的地産市場比作賽車跑道,融信無疑是在各擋位間切換自如的選手之一。


它用了5年時間,濃縮了其他房企需要用8年、10年乃至更久時間所走過的發展道路。


據時代周報了解,融信內部早在2018年就已經提出要“向制造業學習”。只不過在那時,它給外界的刻板印象更多還是高周轉高杠杆。


房地産企業向制造業學習,並非沒有可能。


按照大圣娱乐品牌營銷總經理孫群存日前對時代周報的介紹,制造業追求科學管理,包括生産流程、工藝的規劃,質量管理,業務重組等,通過精益求精的管理,可以進一步打造企業在産品力和服務能力上的競爭力。


實際上,融信在進入快速擴張的同時,也已經察覺到自身在管理半徑、人才梯隊培養等方面上的欠缺。


加強管理顆粒度提高經營能力,是余麗娟在內部諸多大大小小場合強調的命題。這也解釋了融信當下進行區域深耕背後的由來之一。


這家企業需要時間去優化調整過去高成長期埋下的一些弊端以及沈澱自己的優勢。


在融信內部理解中,中國房地産業行進至今,前20強和前30強房企彼此之間在長板和短板上的差距已經在縮小。如果能在經營能力這塊長板上多出一厘米,就能在競爭激烈的土地市場多舉一次牌。至于能否在現在以及未來幾年裏實現,答案擺在眼前。



區域深耕


梳理融信過往5年的發展,“深耕一二線城市”“中高端産品定位”的戰略,其實並未改變。


杭州,就是融信在2013年邁出福州開始全國化的第一批城市之一,也成功檢驗了公司擴張的成績。


值得一提的是,光杭州單個城市,在2019年就爲融信的千億銷售額貢獻了約400億元。且不論有多少房企可以在杭州單個城市能做到如此,400億元也足夠進入前50強房企排位。


以此類推,如果能有第二個“杭州”、第三個“杭州”乃至更多這樣能級城市,企業並不需要在當下就急于像過往一樣把攤子鋪太大。況且,融信已經在44個城市實現布局。


區域深耕过程中,免不了要和体量更大、能级更强的全国化房企正面PK,对此,融信无惧。


據了解,融信的對標更多放在區域內的頂級選手。它對自己的要求是要做到極致。只有做到極致才能和區域內的頂級選手較量。


還是以杭州爲例,融信目前對標的就是濱江集團(002244.SZ)。濱江以高産品力在杭州市場有話語權。


選擇對標濱江,融信就是希望用“極致”去進一步打開以杭州爲首的浙江市場。


“接下來是強者恒強的時代,高手之間過招就是大開大合。融信在浙江市場已經有基礎打下,自然會做進一步深耕。”融信內部人士對時代周報稱,融信不會放棄例如浙江一樣這麽龐大的細分市場。


從今年前7月的情況來看,融信獲取的20個項目中,就有12個是位于長三角地區。


融信已經想得很清楚,房地産行業正在進入拼産品力,拼經營能力刺刀的階段,再去像過往一樣廣撒網強調規模無疑是在增加企業的風險。


杭州融信公館ARC實景圖



摸著石頭過河


戰略上既然已經解決企業發展方向,組織架構就要著眼企業管理半徑和效能。喊話更廣闊的未來,融信內部用整體的大運營體系去支撐。


其實,從2017年年中開始到目前,融信的架構調整仍在逐步試點、推進、完整的路上。


和多數開發商在壯大過程中組織管控會走向2.0版本一樣,融信也在用區域集權優化集團集權。即集團授權給區域,區域主導城市公司,一方面保證地方的戰鬥力和靈活性,另一方面讓公司整體決策效率提高。


最近一次架構調整的大動作是在2019年年底,原本融信4大事業部及西南區域公司“4+1”的事業部格局,裂變爲10個區域集團和公司。


這10個區域集團和公司分別是:福建區域集團、廣東區域公司、滬蘇區域公司、江蘇區域公司、山東區域公司、浙江區域集團、河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司、成渝區域公司。


調整之前的第一事業部原包含福建、廣東;第二事業部覆蓋上海、江蘇、山東青島;第三事業部由浙江、江西和湖南組成;第四事業部包含鄭州、天津和太原等城市;另外成立西南區域公司。


粗略对比,可以看到融信已经在朝着细分區域深耕的方向前进。


當然,融信也思考了這種3級管控架構下要如何避免組織架構複雜臃腫、溝通成本增高的情況的出現。


“扁平化”是融信強調的。融信要求管理層和集團不要爲了某種形式、某種存在感,去人爲制造一些需求,造成不必要的消耗,最終“上行下效”,帶偏整個公司的風氣。


按照融信的設想,集團除了在投融資上重點關注外,更多是服務型的角色存在—確立導向,給到資源,幫助區域成長。


不同的區域按照權益規模進行一、二、三級分級,相對應授權力度也會有不同的級別。三級屬于集團強管控,一級則是放權比較大。



內部競爭暗湧


照目前看,“向管理要紅利,向经营要效益”,并非仅仅是一句口号。


比如不同的区域授权,就在一定程度上增加了融信内部的竞争氛围,让“向管理要紅利,向经营要效益”具备更大可能性。


“集團賦能給區域後,考核的第一責任人就是區域總。”融信內部人士對時代周報稱,區域總和區域總之間就會有潛在競爭。


對于集團來說,以營銷爲例,就不再是就營銷而管營銷的情況。營銷情況不好,區域總會率先于區域營銷總成爲第一責任人,等待著來自集團的通報批評。


看上去嚴厲,但一家公司能否走出舒適區,取決于內部管理者能否走出舒適區。融信在思考的是,如何進一步激發各地的動能,讓城市公司借助統一的業務與資源平台,提高效能。


現階段公司也開始發現,架構調整後,非營銷出身的區域總也開始增強與集團之間的溝通。部門和部門之間的聯動也在增強。


融信內部也視架構調整爲一次練兵的過程。道理不難理解,在充分競爭的團隊環境下,會有一批不適應的人被淘汰,但同時會有新一批中堅力量的誕生。


從營銷條線的情況來看,營銷團隊已經堪稱位于行業前列。甚至在某些項目上,融信可以比同行少2/3的人員産出高于同行的項目利潤。


當然,經營能力的提升不僅僅是組織架構,當中還包括了産品力、成本、設計研發、銷售費用等子模塊。


比如在成本上,融信在前端統一把握集中采購能力,中端對目標成本進行把控,到了後端對場地的安排、設計等都有嚴格的標准化、精細化要求。“細到哪怕土方工程的挖土,都要控制好數量。”融信內部人士稱。


根據時代周報了解,2019年年底的這次架構調整目前基本穩定。接下來也是考核和檢驗的關鍵期。



融信式潛能


處在變革磨合與調整期的融信,一切正在進行時。


過去的一年,被諸多融信職業經理人認爲是公司經營效益改善最快的一年。


以銷售業績來簡單衡量,公司在前7月已經完成725億元的總銷量,相較去年仍然保持正向增長。


孙群存对时代周报称,这背后也是“向管理要紅利,向经营要效益”的直观体现。以营销条线为例,所有的销售动作都被放在整个经营大盘上去思考,相应的策略、动作和打法全是站在经营角度着眼。


今年1月,融信沒有像其他部分開發商一樣選擇沖刺完業績後喘口氣,而是選擇搶跑開年。杭州、福州、南京、蘇州等多個城市的項目在當月就有不錯的銷售表現。到了3月複工複産之後,公司又通過積極的前置管理與規劃,充分的供銷聯動取得先發優勢。


融資上的改善也十分明顯。2018―2019年,融信的負債率分別爲159%、105%和70%,步入行業平均負債率水平。也實現了去年定下的目標。


不過這對于融信來說並不足夠,據時代周報了解,內部要求今年在經營能力上,進入行業前五。


據時代周報了解,截至今年,融信所拿的任何一塊地都是由投委會集體決定。


融信的不少職業經理人也在發現,自己和老板一起成長。


2020半年度營銷工作會議上,余麗娟以“講真話、做實事、有溫度”9個字來總結如何在融信“做自己的英雄”。


余麗娟引用了彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中的觀點稱,無論在何種崗位,做實事的人,一定會在腦海中,給自己上一根“我的貢獻是什麽”的弦,認清自己創造的真實價值是什麽,有多少。

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